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En los procesos de negociación de compra y venta de empresasexisten circunstancias que pueden ser determinantes para impedir su conclusión exitosa, no obstante el interés del vendedor y comprador para que ello ocurra.

 Una de ellas está relacionada con la valorización de las contingencias.

Existen empresas que a lo largo de los años han mantenido contingencias con las cuales han aprendido a convivir. Pueden presentarse desde el ámbito tributario (asumiendo esquemas eficientes de cara a los resultados financieros, pero riesgosos en términos de evaluación por la autoridad), laboral (esquemas de contratación o prácticas ‘particulares’), de autorizaciones y permisos (ausencia de cumplimiento estricto de la regulación), de titularidad de bienes estratégicos (problemas de saneamiento, habilitación, entre otros casos) o contables y financieros (registros realizados con relación a inventarios, provisiones u otros que impactan ‘positivamente’ en el Ebitda o ‘mejoran’ el patrimonio del negocio).

Muchos de los temas antes indicados son considerados por el accionista como un riesgo calculado o un riesgo ‘de siempre’, que nunca se ha convertido en un problema real. Incluso asume que convirtiéndose el riesgo en realidad puede encontrar la forma (a veces entre comillas) para tener un menor impacto o diferirlo.

En una negociación de venta de una empresa, sin embargo, la percepción de riesgo no es igual entre las partes.

El argumento de ‘siempre lo hemos hecho así y no ha pasado nada’ se enfrenta al dilema de ‘¿y si pasa?’, o la postura de ‘si pasa podrías manejarlo de tal o cual manera’ se encuentra con un ‘no puedo asumir que será así porque nada garantiza que logre los mismos resultados que tú’.

 El problema es que en medio de esto el comprador pretenderá contar con un ‘exceso’ de garantías (exceso a criterio del vendedor) pero que resultan necesarias para asegurar una eventual compensación si los riesgos se vuelven realidad o, incluso, pretenderá una reducción del precio en caso perciba que algún riesgo es tan inminente que casi es una realidad. En este punto muchas veces se frustra la transacción.

 Moraleja: los accionistas de las empresas deben hacer que estas se comporten como si permanentemente estuvieran en venta o simulando el rol de compradores, para evitar que mañana, siendo ellos los vendedores, sea el comprador quien les ‘gire la factura’.

El Perú escaló dos posiciones al pasar del puesto número 62 al 60 en el ránking de Competitividad Digital Mundial 2018, el mismo que mide la capacidad de un país para adoptar y explorar tecnologías digitales que permiten una transformación en las prácticas gubernamentales, en los modelos de negocios y en la sociedad en general.

Cabe mencionar que este listado, elaborado por la escuela de negocios IMD de Lausana en Suiza, se realiza en base a tres pilares: conocimiento, tecnología, y preparación para el futuro.

Así, la nueva ubicación del Perú responde principalmente a un mejor desempeño en el factor del “conocimiento”, el cual asciende del puesto 62 al 60; y a una posición más estable en ‘tecnología’, que permanece en la casilla número 57.

Sin embargo, el país cae de la posición 58 a la 60 en en el pilar de preparación para el futuro, según dijo Percy Marquina, director general de Centrum Católica.

RESULTADOS GLOBALES

Según informó Gestión, a nivel mundial, Estados Unidos, Canadáy Reino Unido lideran la tabla de clasificación. Este año, la mayoría (29) de los países incluidos en el estudio experimentan una mejora en su nivel de Competitividad Digital.

Asimismo, alrededor del 40% de la muestra (26 países) muestra una disminución, mientras que solo ocho países permanecen en la misma posición. Esto refleja que los cambios no están enfocados geográficamente, ya que las mejoras y disminuciones ocurren en todos los continentes.

Por su parte, Estados Unidos aprovecha sus mejoras en el “conocimiento” (del cuarto puesto al quinto), debido a una mayor capacitación de los empleados y al aumento en la participación del empleo científico y técnico; en “tecnología” (del tercer puesto al sexto), que capitaliza un ligero avance en todos sus factores, incluido la infraestructura de conectividad; y permanece estable en “preparación para el futuro” (segundo puesto).

“El negocio de los negocios no es más solo negocios”, título del artículo de Martín Reeves y Johan Harnoss, expertos del Boston Consulting Group, nos indica –claramente– que hoy ya no basta ser un eficiente y rentable productor de bienes y servicios.

Con la abundancia y accesibilidad a la información, hay una nueva sensibilidad de la ciudadanía, basada en la hiperconectividad, que plantea nuevas exigencias a todo nivel.

Esto, combinado con una cada vez mayor demanda de la sociedad por un comportamiento íntegro y cabal de las personas y empresas, exigiendo que estas vayan más allá del cumplimiento de la ley y se comprometan con una contribución decisiva a los problemas de la humanidad, presenta este escenario con nuevas exigencias, como lo suscribí antes.

Hoy, las organizaciones no tienen más de una hora para responder adecuadamente a una crisis, si no quieren verse seriamente dañadas. No importa si el origen de la misma es ajeno o propio. Lo realmente clave es el tipo de respuesta que damos como organización. Si esta es buena, la crisis se mitiga. En cambio, si no es acertada, pobre, difusa o mentirosa, le estamos echando gasolina al fuego.

Por ello, el principal responsable de una empresa debe estar preparado con los conocimientos, el entrenamiento y la actitud adecuada para transmitir empatía y sinceridad.

La crisis se gestiona anticipadamente. Todo lo que no hayas hecho antes, ya no tendrás tiempo de hacerlo. No nos olvidemos que siempre es mejor prevenir que curar y que el rol más importante de un líder empresarial es la sostenibilidad de la organización que dirige.